觀點與車廣平對話：不“死”即赢，24歲ému正值花季 | 博鰲新力量·商業篇

編者按：2024年以來，新質生産力成為中國經濟最核心的議題，數字經濟與科技創新則是最主要的動力，各行各業都在尋找高質量發展之路。

因應行業變化，博鰲房地産論壇将升級擴展為覆蓋全産業鍊的“博鰲周”，並且全新策劃和推出“2024博鰲訪問”繫列報道——“博鰲新力量”。

通過對全産業鍊代表性企業的調研與交流、深度采訪與對話，探尋新周期的新力量。期待這些力量成為滾滾洪流，帶動産業鍊及經濟的煥新發展。

作為“商業篇”，我們通過采訪、調研及研究，解讀商業地産、零售與消費領域的企業和代表性人物，講述他們在新行業歷史發展機遇期中的所思、所想與所得。

觀點網 當女性打開衣櫥，那兒永遠缺少一件想穿的衣服，而這也就打開了一個永遠不會消亡的市場。

去年8月，ému天河城旗艦店盛大開業，首日創下近300萬銷售業績。

當天，創始人車廣平發布ému品牌“十年百億”的戰略目標：以8-10年為奮鬥周期，建立3-5個品牌矩陣，開出約1500家實體店，實現營業收入100億元。

從廣州街頭巷尾的幾家小店到天河城旗艦店，ému在女裝領域的探索已歷經二十四個春秋。一路走來，有旺季，也有淡季，ému印證了時尚是一個輪回，市場規律同樣如此。

對于ému來說，2024年是新的起點，以“不受限，創造愛”為全新slogan，但品牌LOGO仍然是那朵玫瑰花。

這天，觀點新媒體來到ému辦公總部，與車廣平深入對話。從ému二十四年的成長路上，嘗試管窺中國女裝品牌的發展歷程與未來趨勢。

尋找種子

時代不經意間的一針一線，織就了ému和車廣平的人生。

20世紀80年代，珠三角紡織業蓬勃發展，南下的工人紛紛涌入缫絲廠，她們兩到三班輪崗，織機晝夜不停。而在北京路、上下九步行街上，T恤衫、牛仔褲風靡一時，就連白天鵝賓館門童的斑馬褲、迎送小姐的旗袍，都會讓市民感到新奇。

因緣際會之下，車廣平進入了服裝行業，在一家大型服裝企業的港商身邊學習。

“兩年的時間，潛移默化，感受到了老闆的作風，企業管理的思想，處世應酬，乃至‘老狐狸’的方法也學會了”。

這段時間，車廣平充分展示出自己在商業領域的天賦，從助理董事長晉升為廣州辦事處主任，後面直接到總裁，14個月的時間，給企業帶來原本代工所獲利潤的7倍。

兩年後，那位港商資助車廣平創立了自己的品牌。“我學着老闆做生意的方式，先把品牌做起來，再打包賣掉。”前前後後，車廣平成功打造了三個品牌，總計賺取1.2億利潤。

對于年輕的車廣平來說，那只是一個開始。

1997年8月，香港樓市正值巅峰時期，房地産價格增長率與GDP增長率均飙升至3.6%至5.0%區間，投機熱潮空前高漲。

1994年9月抵達香港的車廣平，經過3年的觀望，毅然決然地投了1億元資金在房地産市場，期望分得一杯羹。

但命運卻跟他開了個玩笑，金融風暴席卷整座港島。九八年香港樓市崩盤，短短九個月間，車廣平的資産急劇縮水。

“我一定要回廣州，才有機會翻身。”此時車廣平離開香港口岸時手里僅剩25萬元現金。

他想到了在體院畢業時導師的教誨：“不死為赢，活着就是最大的勝利。”于是，帶着僅有的25萬元啟動資金回到廣州，重操舊業，投身于服裝行業。

1998年的香港金融危機，對車廣平來說既是重創，也是機遇。

那一年，許多香港服裝倒閉，車廣平以低價收購了這些品牌的尾貨，再轉賣到廣州，三個月便入賬680萬元。

“但資金仍然緊張，暫時還未能獨立操盤創立一個新的品牌，1999年只能給别人的品牌做顧問。積累了一定的資金後開始代理法國品牌依妙（ému）”

2000年，1個小房間，6個人，車廣平開始了“ému”的“玫瑰之路”。

精細培育

從最開始兩三家門店，到疫情前300多家門店，再到如今精簡至100多家門店，車廣平始終維護線下戰略。

“門店空間不只是商業中心，更是體驗中心、社交中心、推廣中心，甚至是招商中心。”他堅信，門店是品牌零距離接觸消費者的地方，更是品牌從商業跨越到生活的橋梁。

門店的位置是車廣平格外看重的，他強調，渠道的核心是位置！位置！位置！不好的位置堅決不開店！在他理念里，租金等同于流量，沒有流量何來生意？

因此，ému所入駐的購物中心均具備高租金、高流量的特點，其中最具代表性的便是ému旗艦店所在的廣州天河城。這座購物中心日均客流達18萬人次，2023年的銷售額更是突破60億元。

目前，ému的門店主要有三種類型，分别為500平方米以上的大店、280平方米以上的中店，以及200平方米以上的標準店。大店和中店主要布局一二線城市的一二級商場，而標準店即使布局三四線城市，也必須是一二級商場。

除了門店選址外，經過23年的渠道探索，車廣平深刻洞察到：多品牌路線是女裝品牌提升市占率的必經之路，單一品牌、單一門店已經不符合未來趨勢。

根據數據顯示，2023年女裝行業CR5、CR10分别為4.9%、7.6%，且近年來集中度基本保持相對平穩。

因此，ému也從原先僅有的兩個品牌，逐漸拓展成如今的五大品牌繫列，包括休閑職場的紅玫瑰、個性化的黃玫瑰、市場化的藍玫瑰、輕奢化的紫玫瑰，以及定位為國際化的ému。

“ému定位是女人的世界，而不是某種女人的世界。”每個繫列有不同的設計理念和時尚理念，多繫列可以讓女性客群根據不同的生活場景選擇适合自己的服飾繫列。

為了提高品牌市占率，車廣平也曾嘗試過電商與實體相結合的模式，但他很快就發現線上銷售的弊端，而首要問題就是同質化。

“你們知道最快的時尚在哪里嗎？”車廣平賣關子般環顧了一周，才笑了笑後将手中的普洱茶一飲而盡，緩緩開口：“在中國，在廣州。”

西班牙的Zara，瑞典的H&M是公認的快時尚巨頭。僅僅兩周時間，一款衣服就能從西班牙總部ZARA設計師的草圖里橫跨亞歐大陸上架到中國門店里；而H&M更是快到能在一周時間内完成從設計到上架的全過程。

然而，與中國的速度相比，Zara的15天和H&M的7天還是略顯遜色。車廣平毫不掩飾地說道：“中國最快的時尚在廣州十三行，只需要一個晚上，在番禺的希音，三個小時就能出來。”

只有走到線下，消費者才能從相仿款式中觸摸到面料材質、裁剪工藝的區别。甚至，紐扣是塑料還是金屬的質地，都可能會影響到一條裙子能否成交。

此外，電商平台7天或者15天無理由退貨對于高單價、高周轉的精品服裝是致命的。在70%退貨率和越發明顯的試穿痕迹面前，為了維護品牌效益，ému不得不回歸線下戰略。

高單價的商品，需要經歷紙樣設計、面料采購、打樣試衣、生産準備、裁剪工藝、生産制造、熨燙工藝、成衣品質控制和後處理等一繫列工序，耗時至少1個月。

退貨不僅會增加維護成本，還會影響銷售時效。一旦衣服過時，就意味着要麼進入奧萊打折清倉，要麼剪標出售到東南亞，然而這兩種結果都是商人不願看到的。

鼠標點擊加購的滴答聲是一種商業模式，高跟鞋踩在門店瓷磚上的咔嗒聲是另一種商業模式。從嘗試到放棄，在某種程度上也是車廣平對品牌的堅持。

玫瑰綻放

“衣不如新”，所以要強調去化效率；“人不如故”，所以要強調品牌粘性。

在接受采訪的三小時里，車廣平提及最多的便是那句，“我是做品牌的”。他始終堅持品牌的價值大于經營的利潤，且牌子不等同于品牌的觀念。

作為廣東省餐飲服務行業協會商業地産專業委員會荣譽主席，車廣平愛吃，也很會吃。因此，他将品牌比作廣東經典菜繫——老火靓湯。

在他看來，品牌和牌子的區别在于，品牌是用老火熬制。

老火靓湯非常講究火候，通常先以大火煮沸，後改用文火慢煨，直至湯料的味道融入湯水之中，耗時接近3-4小時。掀開湯蓋後，食材本身的香味會随着霧氣撲面而來，而“牌子的蓋一打開，不過就是一碗水”。

如今，ému的玫瑰從一支獨放變成花團錦簇，車廣平更強調的是品牌中“品”字的三個口，分别是知名度、美譽度以及忠誠度。

他堅信，要赢得這三個口，就必須站在消費者的立場上，切實保護消費者的利益。

“首先從價格上保護，上個月買我的衣服一千塊，到今天還是一千塊。”他語氣非常堅決：“甯願燒掉它都不會打折。”

即使是面對“消費降級”的趨勢，ému仍然堅守價格穩定。

在車廣平看來，消費降級有兩點，一是中産階級降成低産階級；二是消費習慣變得更為謹慎，非必要不買，必要商品貨比三家，同樣功能和品質的東西要以最低價買到。

因此，在“消費降級”的趨勢下，車廣平認為品牌價值創新才是ému的必由之路。

他表示，ému價格不變的同時，不斷提升産品的含金量，吸引中高産階級的人群，讓他們感受到超越價格本身的性價比，即“心價比”。

他進一步闡述，消費者不管是哪一階層，都有“三XIN”：第一個“新”，是喜新厭舊的“新”；第二心，是貪心的心，；第三個“薪”，是薪水的“薪”。

便宜永遠是相對的，零售的基本邏輯是“落差”，用心理學來說就是錨定效應。簡單而言，消費者認為你的商品值100元，你賣給他不高于100元，這個交易就成立了。如果只賣80元，消費者還有20元的剩余，那麼你就有了知名度、美譽度以及忠誠度。

然而，擁有這三個口只是品牌的“基本功”。作為散打科班出生的車廣平，也很擅長将散打原理運用于商業中，他強調要在平時練好基本功，一旦出擊就要找準對手的弱點，全力以赴，一招制敵。

在他看來，玫瑰種子快速發芽開花並不難，但更重要是堅持穩紮穩打。標準極高，動作極簡，自然速度就極快，成果也極大。

采訪接近尾聲，車廣平坦言，品牌之路漫長且需經歷五個階段的蛻變，從最初的滿足穿衣保暖的基本需求，到提供時尚的打扮選擇，再到創造獨特的生活方式與場景體驗，接着是傳遞情感價值，最終升華至品牌信仰的層面。

“ému的信仰就是玫瑰花，有信仰的品牌永遠不會倒下。”

以下為觀點新媒體對廣州依妙實業創始人車廣平先生的采訪實錄：

觀點新媒體：疫情對服裝行業影響大嗎？

車廣平：銷量影響特别大。商場沒有人，就沒有流量，沒有流量何來生意？實際上，我們租線下實體店，租的不是地方和位置，租的是商場帶給我的流量。

租金等同于流量，商場是業态，是有業務來往的業态，如果沒有流量，充其量就是倉庫，不能稱之為商場，不能成為業态的一部分。

所以，商場要做的不僅僅是出租物業，更要運營，把人引進來，才有租賃的價值。

商家想要生存下去，必須要有流量。

觀點新媒體：疫情過後，消費者的消費習慣改變，花錢變得更謹慎，會逼着品牌下調價格嗎？或者說在各方面承壓下，是否會考慮壓縮利潤空間？

車廣平：定價定天下。定價是品牌戰略，定價要考慮很多的組成部分，包括組織關繫的體繫維護、管理人員的績效、商品結構的差異化打造，推廣及營銷管理等，這些費用都需要結合定價來作出有效的預算。

有些企業粗暴、野蠻生長，可以做到很低的倍率，這樣就致他們沒有空間利潤關懷消費者。但其實這都是牌子的做法，並非品牌的做法。

品牌立足點不一樣，牌子創造的永遠是有形價值，而品牌創造的更多是無形價值。我們是做品牌的，要保護消費者。

品牌的品字有三個口，第一個口是創造知名度，讓人知道你的品牌；第二個口是美譽度，讓人知道你是不錯的；第三個口是産生忠誠度。

所以品質是疊起來的三個口，口碑、傳播還有追随，就是美譽度、知名度、忠誠度。這和你是牌子還是品牌都沒關繫，與認知有關。

想要消費者建立對品牌的美好認識，就要保護它。

觀點新媒體：依妙從2000年創立至今，這三個口無疑是已經建立起來的，但為什麼不考慮線上渠道銷售？

車廣平：我們做過，後來發現一組數字後就不敢做了——退貨率70%。

因為我們是高單價貨品，基于平台規則，它是7天或者15天無理由退貨的。我們一件衣服一千多，不是一百多，單價超過1000元的衣服不是可以随意的。消費者或許不在乎一百幾十元，但是肯定會在乎一千元。

特别是受疫情影響後，大家收入受到影響。所以說，當出現70%退貨率時，我們就知道這事不能幹，甚至有的品牌退貨率80%。

觀點新媒體：70%退貨率對你們影響有多大？

車廣平：我們是做時裝的，走精品路線，並不是大衆化生活的快銷。

15天無條件退貨，穿完一輪退回去又換一輪，沒花一毛錢永遠都有新衣服穿。可我們就慘了，退回來的衣服沾上口紅印，還混雜一些味道，特别是白衣服領口會有汗漬，單單拿去散味也需晾曬三天，後期清洗和重新包裝也需要花費大量人力物力的成本。

一件衣服維護成本幾十塊，除了要補貼這幾十塊以外，重新包裝也錯過了時間。

時裝是講究時節的，拿24節氣來算，一個節氣15天，當穿完15天寄回來，我們再重新整理，一個月時間過了，服裝也過時了，錯失了所有銷售時間和機會。

觀點新媒體：打算放棄互聯網嗎？

車廣平：我們可以用互聯網引流、推廣、種草，打通線上線下的關繫。通過自媒體的手段，讓我們的顧客，或者是我們品牌的畫像群體知道品牌内容，從而産生美感，再吸引他們去實體店體驗。

現在店鋪不僅僅是銷售中心，更加是體驗中心，或者說是交友中心、推廣中心，又或者說是招商中心。

電商已經内卷到這個程度，我們也不願意降低品質。而且新品一上榜，大家就争先模仿，同質化已經嚴重到可以叫做最快的時尚。

最快的時尚不在西班牙的Zara，也不在瑞典的H&M。Zara要15天，H&M要7天，中國最快的時尚在廣州十三行，只需要一個晚上，在番禺的希音，三個小時就能出來。

觀點新媒體：一件售價1200的衣服，成本最少200，這不算是暴利嗎？

車廣平：這是正常的，沒有這個利潤活不下去的，因為需要砍掉很多租賃成本、人工成本、管理成本、經營成本、儲存成本、損耗成本。

如果毛利沒達到這個比例的話，根本沒有足夠的資金做品牌推廣、VIP維護，甚至是店鋪的軟裝硬裝維護。

現在已經沒有暴利時代了。

觀點新媒體：受衆群體是哪一類？

車廣平：中産人群，所以我們被消費降級波及得很嚴重。

所謂的消費降級，其實不是高收入降到中收入，是中收入的中産階級變成了低産階級。

市場的狀态就像啞鈴，高中低，中間的中産，所以消費降級很明顯就是中産階級降成低産階級，但絕對不會有高産階級降成中産階級。

觀點新媒體：面對這種現狀，是否調整了新的戰略方式？

車廣平：我們現在要通過更大的功能讓品牌價值創新，創造絕對的差異化，往高走，絕不能往低走，這是我們的挑戰。

我們在零售市場只有兩條路走，第一條是成本領先，通過大量的生産降低成本，走低價路線，甚至是低品質；另一條路是通過價值創新，走中高路線，避開中産階級的消費降級。

我們價格依舊保持不變，但是要把“值”拉高。這個值，就是價值創新，與其他品牌拉開差距，打造差異化結構，把含金量做到最高，吸引高産階級人群，讓他們覺得更有性價比。

觀點新媒體：您提及說要用品牌保護消費者，如何保護？

車廣平：保護消費者，首先從價格上保護，衣服不打折，上個月買我的衣服一千塊，到今天還是一千塊，甯願燒掉它都不會打折。

第二是價值，我們不願降低品質跟别人拼價格。

觀點新媒體：牌子和品牌的區别是什麼？

車廣平：牌子是沒有抗風險能力的，品牌才有。

品牌和牌子的區别在于，品牌是用老火熬制，打開蓋子香味撲鼻而來，是湯的味道；而牌子一打開，不過就是一碗水，不能相提並論。

一開始我並不是做服裝，而是做服裝品牌。品牌的價值大于經營的利潤，把口碑、知名度、信用種在消費繫統里面，讓消費者看到這個玫瑰後，願意追随，我們才有後續的力量。

相比于利潤，我們更希望顧客追随，追随後面才是更大的無形價值。也許品牌只值10億或者20億，但是創造了強大的知名度、美譽度和忠誠度，擁有了一批堅定品牌的消費者。

2000年開始，甚至要做到我老死，只做依妙這一個品牌，做一個百年品牌、民族品牌，真正屬于我的品牌。

品牌之路很長，分成5個階段：第一階段賣穿衣保暖；第二階段賣打扮；第三階段賣生活方式，生活場景；第四階段賣價值情緒；第五階段賣信仰。

依妙的信仰就是玫瑰花，有信仰的品牌永遠不會倒下。

觀點新媒體：依妙考慮上市嗎？

車廣平：上市是最終目的，但是我們不會包裝，要讓它合規合法自然上市。給自己10年的時間，穩紮穩打地發展。

做大一點都不難，但是我們要尊重先慢後快，只要我達到高標準，後期發展動作就很簡單。標準極高，動作極簡，自然速度就極快，成果也極大。

這和拳擊、散打的思維一樣，我的老師曾說，平常把基本功練好，當你一旦要出擊的時候，找準部位别人的弱點部位，全力以赴，一招制敵，多一招都是浪費。

我畢業的時候，導師語重心長說了一句話，“以後你們出到社會就一個立場，不輸你就赢了”。

後來，這句話我應用在商業里面，不求赢，求不輸，活着就是勝利。所以，我的依妙才能有24年之久，而廣州女裝超過21年的僅有4個品牌。

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