主題讨論會：回歸與升維 | 2024博鰲物業大會

主持嘉賓：

李長江 碧桂園服務控股有限公司高級顧問，原執行董事、總裁

讨論嘉賓：

袁鴻凱 金茂物業服務發展股份有限公司首席信息官

沈一歐 彩生活服務集團社區多種服務部總經理、百齡幫彩生活養老董事長

賀國良 金誠同達律師事務所高級合夥人

黎振偉 世聯行首席技術官

李長江：我剛才說接下來的對話要不要取消，他們說取消不了，我說現場就幾個人，我們在桌子上聊一聊就行了，他說不行，他說我們線上還有在聽的，在看的，還有媒體朋友，我一想也對，現場少，線上很多人，不管怎麼樣，今天到現場來的企業和個人，都是勇敢者，都是對未來抱有希望的，除了是來學習的，實際也是以行動來支持的。

我剛才講了，行業本身有這麼多的問題，社會、政府也有困難，業主也有困難，當下我們不談股市的話，談服務、談企業的話，講升維，今天可以聽到各位的真知灼見，首先聽聽律師，行業外的意見，我希望是有觀點的。

賀國良：謝謝長江總，我是很認真聽了所有嘉賓的分享，特别是長江總分享的語重心長，聽得大家很抑郁，我覺得長江總講的所有内容，都是有支持的，雖然我是圈外人，但是我是有依據、有理由來跟大家做點簡單分享的。

長江總所講的四個問題，是如何構建物業的新體繫，如何進行升維，作為一個圈外人可以從什麼角度給大家什麼不同的建議和看法，我的建議就是讀“兩本書”，一本書是全國法院、省一級、中級、區縣級法院他們都會發布涉物業糾紛治理白皮書，大家可以想想，長江總和譚總講的問題，其實已經在司法層面得到體現物業服務不僅僅是社會服務問題，還是一個社會法律問題，例如有一個省高院發布的白皮書，在2022年到2024年6月，整個省法院新收物業糾紛是15萬件左右，大家覺得多還是少？

在2022年到2024年6月，整個省法院新收物業糾紛是15萬件左右，大家覺得多還是少？在法院不願受理、拒絕受理的情況下有15萬件，其中有500多件是業主撤銷糾紛，200多件是業主知情權糾紛，剩下的99%多都是物業公司和業主之間的物業糾紛。

那我們談提高品質、提高服務、數據賦能，為什麼所做的一切的運營，一切技術的支持，達不到很好的收費效果？業主為什麼不繳費？這就是一個白皮書，如果在座各位想提升企業，我希望你們跳出管理看問題，因為最終你的管理好與壞，有可能在法律争議層面可以得到一個體現。

第二個書是法院向主管機關、行業協會甚至物業公司都發出過司法建議書，這種司法建議書完全是針對物業服務企業在實踐中存在的具體問題，所以我們講有3P服務，最終是通過司法實踐得到體現的，在司法建議書中間，他們對政府部門提出的建議是要加強地方立法，所以才有最近大家看到的重慶、四川各地，要麼是地方性法規，要麼是地方規定，是不是比以前更細？

第二是鼓勵成立業主委員會，為什麼？以前我們政府在管控中，對于業主委員會的成立是持一種，我不能說他不支持的态度，因為它涉及社區治理，是一種新型業态，這種自治組織是否對社區、街道、居委可能構成一種民意代表，一種不同的聲音，所以當時對業主委員會的成立持相對中立的态度，而目前是鼓勵成立業主委員會。所以業主委員會是很好的對話交流的窗口。

第三，大數據中間，發達區域、人口多的區域是屬于物業費糾紛高發地段。

第四，在白皮書還是司法建議書里都提到了，要加強物業服務的量化，物業服務品質量化、物業服務數量量化，因為如果沒有量化，業主打官司告物業公司，法官都是酌情調解，你說我這個不好那個不好，法院很難判斷，他提議協會和頭部物業公司，你們應該盡量使服務標準化，所以做數字賦能，但是那是後台，前台怎麼體現呢？

從我的角度來說，這兩本書是比較重要的，一是我們在内部升維，内部服務體繫構成中，我們可以通過最貼近這個社會實踐，反過來看我們的過往哪些做得不好。所以長江總講的對我有很大啟發，各位的主題是新質生産力、守正創新，是不是說我們不看過往做得怎麼樣，司法實踐恰恰是對你過往創新的一個檢驗，你這個創新最終業主認不認可，因為所有物業公司經營最終落實物業費，99%的争議都是物業費糾紛，如果你所有創新不能解決物業費問題，那你這個創新是值得思考的。這是我對升維的看法。

李長江：謝謝，是要多看案例，多學習，通過法律的手段看一下，這些根本點是要自身硬，法律畢竟是出現糾紛以後的判決。我問沈總一個問題，你在彩生活負責增值服務以及養老的，你能告訴我做增值服務會不會影響對業主的服務？為什麼？

沈一歐：這個問題我覺得是非常一針見血，我想先回答一個問題，剛剛您在台上問了大家一個事，您的分享很精彩，問到為什麼物業從業人員上台講的都很精彩，但是要跨出一步到業主那的時候就那麼困難。以及剛剛賀總提出的99%都是關于物業費的糾紛，我想這其實用四個字是可以面對它，叫“科學有效”，我98年畢業進的物業行業，一開始在中海，雖然過了這麼多年，但是這個行業确實從彩生活第一家上市到現在，時間並不長，需要有一個科學沉澱的過程，怎麼叫科學有效？

長江總剛才給我們說出了一個現狀，我看到我們有一個具體的項目，用很簡單的方法解決，這個項目在三線城市，那里的清潔工是兩千塊錢的工資，保安是三千塊錢，但是這個社區你進去之後會發現，那個阿姨遠遠看到你就會把掃把拿下來，然後跟你點頭微笑。保安如果看你正面走過來會跟你敬禮，這個不是特别要求的，原因也很簡單，第一是他們有培訓，第二是他們的績效工資當中有一部分是量化給他的，例如你敬一個禮，你填報了，這個月就能拿多少錢，例如1.5塊-2塊，這個制度聽起來很簡單，但是這個制度延續下去了，員工非常相信這個事情，他就做到了。這些動作做完之後産生什麼反應？當有一天業主拿着很重的東西的時候，員工就會搶着幫忙扛上去，當你得到表揚信的時候，你又可以得到一個獎勵。

我想講這麼一個例子，這其實在管理學當中很多行業都有，並不是物業很特殊的東西，就是激勵，但是我們自己在標準化當中是否已經把它做到了非常科學，嵌入到工作當中去，這是剛才您講這個事，我自己在思考的，請長江總再指點。

剛才長江總問了一個問題，關于增值服務和傳統物業之間有沒有影響，我想用八個字來說“心手相連，並肩同行”，這兩個東西切開是有很大問題的，我聽過很多次長江總的分享，也學到很多東西，比如碧桂園的樓下服務——洗衣，我經常跟我的同事說，你不要認為這是一個單獨的增值服務，跟物業關繫很大，比如你要鐵粉，開展第一項服務的時候，大多數我們會篩選合作夥伴，那你拿了，合作夥伴怎麼辦？你總要檢驗一下服務的，這時候你找幾戶打闆，這些客戶慢慢就成為你的鐵粉了。

但你如果單獨切割開來，這就是增值，這個就是收費，員工就會很撕裂，我剛才只是舉了很小的例子，我們現在可能會有這麼一個問題，物業同事說，你那個是增值，我要先完成收繳和利潤，要麼腦袋沒了，這個算了，砍兩個手指頭，不幹了好不好？這就跟地産一樣，以前拿地測算的時候，把商業和地下車庫測算得極高，20萬一個車位，賣完住宅之後告訴老闆OK了，車位一賣，市場只有8萬，當時怎麼測算的？那現在怎麼辦？有些企業就會這樣的，這一塊比例可能利潤不高，但是如果你沒完成，這個項目結算利潤是沒有的。

我們是不是也要這樣思考，彩生活是行業最早第一個做社區商業的，現在我們管理層明确提出，我們不可能做到像天貓、淘寶、拼多多的水平，但是我們做物業的同時給業主提供一些有特色的社區商業，這是可以的，因為現在的專業能力可能達不到。

所以長江總您剛才問的這個問題，我認為這兩個必須有機結合，養老方面我覺得這是需要走一個很專業的路，這一塊我們也有一些實踐，以後有機會的話也希望跟大家一起分享。

李長江：很多的物業企業都要做業主滿意度調查，過去是85%的，現在變成了75%，請問是增值服務帶來影響的原因還是他本身基礎服務做得不好，會不會出現扯皮？你說的新手相連是不是都差？還是我本來就好？你怎麼面對這樣的問題？

沈一歐：物業滿意度調查，這真是問到非常核心的地方，我覺得這是相對的，叫質價相符，例如我們今天走進了一個酒店，我們走進一家五星級酒店和經濟适用型酒店，還有火車站的大平闆，他提供的是不一樣的，但是最基本的東西要有，最基本的安全、清潔，我們提供的最底層的東西，那是應該要有的，所以我們提滿意度，這里面要對他有重新的認知。

要做好這麼一件工作其實非常復雜，它就是有科學性的，但我們可能很多很簡化，因為我們現在在高度簡化，各個行業都叫降本增效，人員精簡，以前ISO國際管理體繫一大幫人，現在都是越來越簡單，搞一幫神秘顧客結束的。如果我們不尊重這個科學，科學就是經過實踐驗證再積累試錯總結出來的東西，我自己是質量管理出身的，最早做高級質量管理評審員，這個滿意度測評非常復雜，有時候我們要對項目進行分級、進行評價，對項目的階段進行分級和評價，太多太多的東西。但是有一件事我是相信的，如果說因為增值服務影響到了滿意度，我覺得這是把一件事情直接割裂開來的，它不應該是最大的那個權重。

李長江：做增值服務的時候，不知道彩生活，如果總部只是負責下指標，你那里要做多少萬，然後就不管了，事實上在做業主滿意度調查的時候，又不會将增值服務拿到調查里面去，矛盾了，比如我家里面搞衛生，是沈總派的人來搞的，我不滿意，結果那邊業主滿意度調查來了，其實他們做的挺好的，我就是對你那一塊不滿意，所以我寫不滿意，實際我要說的是，很多的基礎服務是被冤枉的，是受增值服務牽連的，你明白我意思嗎？所以沈總你是負責這一塊的，增值服務的滿意度要放到一起，不然那幫兄弟要受牽連。

我接下來問一下主持人黎總，現在物業服務的模式從80年代有第一家物業企業開始，到現在30年40年不變，清潔一個團隊，綠化一個團隊，保安、客服等等，一直到現在都是這個模式。因為我們讨論升維、新體繫，如果是你的話，你是拍闆者，你想怎麼改？

黎振偉：因為我本身不是具體做物業管理，我是做開發或者顧問，但是對物業管理我是很關注的，因為我最早學香港就是從物業管理學習的，看他們怎麼做的，中海當時這麼優秀的物業管理也是學香港的，我們題目叫物業升維，我從幾個角度來講，因為講升維會講到我們怎麼提高IT，怎麼提高服務，這些東西都是末端的。

我覺得到了今天中國房地産從80年代到今天已經經歷過這麼多發展，我們還在讨論這個問題是不行的，第一個升維應該是認知的升維，很重要的是要意識到我們的社會如何回歸物業的本質，我們的服務對象如何懂得尊重人，這很重要。

現在一講服務就說你們服務公司不對，物業管理如果又要既要還要是不行的，投入是要成本的，這一點政府也要提高認識，總之就是要對物業管理這個東西要提高認識，這點很重要。

第二是要經驗的升維，我今天問陳先生怎麼樣學香港，他說香港跟我們不一樣，其實不對，我們的地産最早就是學香港的，物業管理也要學習，當然也包括要學習新加坡、日本，現在說的是社會主義中國特色現代化，但是物業方面我們真的要向發達國家學習，說這麼多還是要回到服務和以人為本，西方就是這樣做的，所以經驗升維，要從别人身上總結更多的經驗。

第三是制度升維，如果制度不解決，企業里面想做，做不到，政府也有這個問題，所以政府的制度、企業的制度還有小區業主委員會的制度，都要升維，如果不升維就沒得做。

第四個是實踐升維，很多嘉賓說如果沒有通過實踐，閉門造車那就完蛋了，我們要從實踐中，客戶的感知中哪些要提升，哪些要改進。

第五是技術升維，IT是要投錢，如果你沒有實踐和制度可能是白投的。

第六是硬件升維，我做房地産顧問，也做開發，我發現很多物業管理後續的負擔，比如會所是負擔，園林是負擔，當時只是為了賣樓，沒有考慮後面的實踐。很多問題是因為前面的不合理，造成了後續物業管理的負擔，所以不談硬件也是錯的。

所以升維是先遠見後硬件，先認知再行動，在中國的今天大家這麼困難，我依然認為不解決這些認知的話，是很頭疼的。

李長江：對，先解決認知問題，坐我旁邊的袁鴻凱總，6月份離開的碧桂園服務，8月我離開，結論是因為他離開了，所以我才離開的，過去我們是搭檔。你離開了民企，現在到了金茂是央企，你覺得央企的服務跟民企的服務有哪些共同點？有哪些不同？你在碧桂園服務舒服一些還是在那邊舒服一些？

袁鴻凱：我先直接回答一下去了央企之後，成體繫學習了我黨的建設的過程，在這個過程里，像我今天跟大家做的分享，三大法寶是我對以往工作的思考，我用最近我黨的二十屆三中全會，還有原來好多理論的升華來回答一下這個問題。

剛才所有人都提到了理論聯繫實踐，原來我的認知是實踐為主，當時在碧桂園服務經常幹的是摸着石頭過河，我黨的要求是不管黑貓白貓抓住老鼠就是好貓。但是随着發展到一定程度之後，這個邏輯也在升維，理論聯繫實踐到底是理論在前還是實踐在前？國企最大優勢就是理論在前，我一定要把這個事情想明白、想透了，然後再去做相應的實踐，前面我們做了很多是通過踩坑發現的坑，但我們其實有更好的方式，我們的理論提升之後，再去指導實踐工作，這時候效率有可能也會提升，就像長江總剛才提到的龜兔賽道，有跑得快的，但是方向跑錯了，有可能被後面的人追上。

所以理論聯繫實踐，這是致勝法寶之一，也是我最近思考比較多的。因為原來實踐特别多，但是沒有做到統一的認知和規劃，甚至思維認知提升的時候，有可能導致後面很多動作是錯的，不一定很快，這是大家不太一樣的第一點。

第二，這次二十屆三中全會提出破和立的問題，我們做很多事情之前，原來是先破再立，還是先立後破，這是一個挑戰。現在提出的是你沒有立起來之前不要破，你還是要有新的業務模式，新的發展方向，立起來之後再打破原有的，不能大破大立，不能把吃飯的碗先打破了再去創新，這是不行的。

像這次重慶的事情就是這樣的，突然間重慶市發了物業費的限價，導致的結果就是好多小區業主說不行，我們原來服務標準也得降，也得按照這個服務標準來執行，你先把碗砸了之後，就不一定能豎起來了，所以在國企，先立後破，這是不太一樣的，不是大開大合那種推進的方式，這是之間的差異。 共同點還是強調服務的滿意度，強調客戶的體驗，這一點是不會發生變化的。

現在央企一直在講安全生産，安全生産是滲透在各個行業的，叫HSE，就是安全生産部門，對于現在的物企尤其是民營物企應該是管理紅線，但是執行得可能不太到位，但是對于央國企來說是特别要執行到位的。包括我們做市場拓展的時候，你的消防沒有水，我手里拿到的項目都要退掉，違反了HSE紅線規則的時候是不能接受的，所以執行的力度和從上到下執行的強度都會遠遠高于服務、設備設施這些維護保養的要求，所以這是有差異的。

要說工作起來舒服還是不舒服，兩邊都很有挑戰。不同體繫内有不同的挑戰，大家關注的方向和關注提升的階段都不太一樣。

李長江：我覺得你離開我以後，有很大的進步了，可以跟我講政策了，這是過去跟我在一起的時候沒有過的。你在民營企業幹了，國企也幹了，時間也不短，你覺得現在要升維，如果要改模式的話，比如我們有包幹制，酬金制，還有香港模式，美國公寓也是這種，你是怎麼看待這個問題？而且你又做技術，搞數字化，中小物企哪里有錢搞數字化。

袁鴻凱：我們做數字化也好，做其他工作也好，近一年來養成的習慣，我們會發現自己行業的發展是一方面，我們也得去跨行業看别的行業的發展，離開碧桂園這一年多我也思考很多，物業新的增長點在哪里？怎麼繼續升維？我有一次去萬達商城，我發現賣衣服的少了，都是餐飲。我就想餐飲行業為什麼發展速度這麼快？

因為數字化是解決快速復制的問題，我就發現他們的服務架構就是這樣的，他們也是服務行業，屬于經營性的服務行業，他們能夠快速復制，而且不同類型的東西都能快速復制的原因是什麼？是兩頭大，中間小，就是它的升維是整個組織架構升維，原來餐飲行業沒法上市，自從海底撈上市之後發現他們打開這扇門了，就是一線的服務和中央廚房的配套支持了他們的快速增長，所謂中央廚房配套就是切成很多專業的條線，我有生産調料包的，有生産餐食的專業化公司支持，而且是區域性支撐，就能支持店面快速擴張，店面只需要做好服務，所有基礎品質都能控制，我覺得這是一種很好的服務行業的升維。

所以我就在想，如果去采訪香港或者國外的同行發展是一種方式，中國有中國的模式，中國的餐飲模式跟國外的餐飲模式正好不一樣，不是麥當勞那種餐飲模式，我們的賣面條像馬永記這種，基本趨同，而且餐飲行業復制特别快，包括奶茶店也是一樣，所以我覺得物業公司以後的升維也應該是這樣的，所有的專業條線應該形成專業的供給，然後一線只需要做好服務，他只需要做好服務個性化就可以了，基礎我們人看不見的服務，就是所謂的後台服務，類似餐飲這種食材等等控制，可以通過中央廚房形式進行相應的補充，看得見的服務就像管家服務，要提升個性化，這樣的話整個物業服務才能升維。

說到數字化，整個餐飲行業的數字化遠遠高于物業行業，遠遠高于地産行業的數字化程度，它的生産過程完全可以看得見，這是現在物業無法做到的，所以要想整體提升物業新的增長點，頭部企業也在試了，比如說萬物雲的蝶城模式，也在切專業條線的專業運營能力，前台只提供前台服務，這可能是中國模式，也是中國物業一種發展模式，因為前面其他行業沒有哪家物業公司有我們的管理面積大，所以我們要有這種升維的嘗試才對。

李長江：律師也是業主，享受着社區的服務，站在你的角度，能不能說一下，你所發現的問題應該怎麼解決？

賀國良：這就是物業上市公司董事長來問一個小業主的問題，他剛剛說他是不敢問的，他說他去社區去不敢動手也不敢動腳，我的物業公司在上海有兩個地方，确實不一樣，一個是在市區的，是國有的物業公司，雖然員工年齡不是很清楚，但是服務細致度還是非常好的，有人性化的，所以很多物業同行說要通過技術賦能服務，但是我很贊同長江總的觀點，物業就是個人對人的服務，如果人消失了，物業服務怎麼得到體現？

還有一個社區是别墅社區，它的服務更難得到體現，因為本身業主就少，如何使别墅社區的品質得到體現？所以長江總說以前他們在碧服的時候，增值服務是修剪樹枝、帶寵物等等，業主接不接受？如何提供這個服務？因為業主可能還有保姆，有阿姨，他也會做這個事情，所以不同的業态，有不同的需求，但整體來說，餐飲數字化做得好是因為主動消費，而物業數字化是被動消費，根本不知道你做了什麼東西，而不是你給我搞了一個小時衛生，我給你50塊錢，還可以看到這一個小時的量化結果。

所以從業主身份來說，物業公司确實發展是任重道遠的，但這也是一個很大的機會，至少沒有物業公司肯定是不行的，這是絕對的，所以我跳出業主，回答長江總一個問題，在為很多頭部物業公司提供服務中間，有很多機會你們可以抓到，但是沒有抓住。

第一，物業公司通常強調它的數據，數據量很大，物業公司有大量的用戶數據，有大量的業主數據，怎麼進行變現？至少在目前來看我沒有看到一家上市物業公司，将他們的數據資産入表，反而在一個偏遠的國有企業，只有80萬方的物業公司，當時我們配合他們去做，他說做數據資産入表，因為我們有物業費、停車費等等一繫列數據，這些數據如果根據财政部的數字資産入表的辦法，我們的數據是可以作為無形資産記錄在财務報表的。

袁總你們現在開發的費用是成本，沒有形成資産，也就是你有兩個問題沒有解決，一是公司投入這麼多去開發軟件繫統，但是沒有形成資産，只是擴大了成本。第二，這種數據資産從法律上來說是無形資産，與商標權、專利權一樣，你可以到各地，有數據的交易所，可以挂牌，可以轉讓這個使用權的。所以我建議物業公司有大量的數據，但是這個數據並沒有變現，至少在财務角度，無形資産可以增加。第二是國家鼓勵這個無形資産作為融資工具，所以我覺得這是一個機會，你們确實是要做，為什麼頭部不做？

目前物業服務行業發生了很多變化，第一是保交樓項目做不做？保交樓查驗和承接可能與正常交付的項目是有區别的，我覺得這是有解的，但是你們以安全是第一問題來否定這個案子，我覺得這不是解決問題的方法。第二，你們進入熱門賽道産業園區公建項目，因為物業費都很高，但是産業園區遇到什麼問題？開始成立業主委員會，也就是這個細分賽道中間，這些産業地産非常好的項目，他們成立業主委員會，他們要改選物業公司，那如何在這種情況下提高自己的服務？穩住比較優質的盤？

第三，我們在實踐中間，公建項目是優質的，但是依賴于當地的城市合夥人，但是有上市公司獲取當地項目的時候，有可能發生廉潔問題，如何規避總裁和直接外托人員的關繫？你不能說這個項目确實拿下來的，我的報價、投標是合規的，沒有任何問題。但是因為我的城市合夥人在中間做了手腳，做了公關，結果把上市公司的老總給留職了，這種情況也是有的，所以從我的專業角度看問題，我建議你們可以探索一下數字資産，我們的數據這麼大，我們要入表。

其次是在新形勢下，如果有好的樓盤，目前這種開發狀态下，是要創造性去承接這些項目。

李長江：我來回答一下，物業行業的物業企業數據價值入表的事情，因為我們自身沒有實現它的資産化，這是最大的問題。第二是關于保交樓項目接和不接的問題，接，並且是争、搶，袁總是站在央國企的角度，所以他們不接。

最後說能不能做到承接查驗等等，你說應該是有解的，這樣的場合就不談，應該是無解的，我們下來再聊。我再問一個小問題，從你住的小區物業公司也是要做業主滿意度調查的，你是業主還是你老婆是業主？房産證上的。

賀國良：老婆。

李長江：那就是找你老婆做調查？

賀國良：誰在家就找誰。

李長江：誰在家多一些？

賀國良：應該是我老婆。

李長江：如果老婆不在家，調查上門問到你，你怎麼回答？你如果替别人說不滿意，會不會不公平？還有社區里面做活動的時候你參加嗎？你愛人參加嗎？

賀國良：不參加。

李長江：你們家保姆參加？

賀國良：有可能。

李長江：所以真正體驗做得好不好是保姆，這就錯位了，滿意度調查問這些不參加者，他根本就不知道物業在幹嗎，最後還要讓他們給物業打分，我不是說不對，所以我們做滿意度調查的時候，說物業做得好和不好，公允性和科學性是要打問号的。謝謝賀律師。

賀國良：如果找到我，我還是比較能理解物業公司的，通常我不會跟他們很低分，因為我很能理解他們。

李長江：我最喜歡這種，不了解和不熟悉的時候，我很理解你們，你們很辛苦，你們很累。所以我帶着同情的心給你打高分。

賀國良：也不對。

李長江：而不是你們這個月做得太好了，我太滿意了，物業聽了以後走路都是挺胸擡頭，終于聽到一個業主的肯定。

袁鴻凱：我也打斷一下，說到評價的升維，對物業公司滿意度評價這個事情是由地産傳下來的，它是另外一種評價方式，對于服務行業，服務行業的評價方式應該是淨推薦，我推薦出去别人的服務，我是金茂服務的，我會給别人推薦金茂服務做得很好，而不是80分，90分，因為現在滿意度評價有大量的沉默大多數，有幸存者偏差問題永遠解決不了，有可能你發了100份問卷，有70份問卷沒回來，這種情況很正常，所以以後物業公司能不能不用這個滿意度來做評價？

李長江：這是線上的，我們只是提醒一下，現在可能帶來的一些影響。

黎振偉：我補充一點意見，我也是業主，我覺得這里頭不能用AI，不能用線上，其實物業管理是有感情的東西，如果管家服務經常跟我溝通的話，我怎麼會不提意見呢？如果從來都沒見過，突然來個表讓我填，肯定就是這樣了，這就是物業管理很重要的東西。

李長江：根據我的經驗和教訓，通過線上不見面的分數，它的真實度，而不是高度，真實度要高一些，但是有時候就很悲哀就是這樣，像賀律師所說的，很多時候找到他，他就是憑感覺，這個小夥子不錯，我就填好。

所以你說要鼓勵線下，但是站在企業的角度，我當總裁的角度，線下幾千萬戶，怎麼整？並且最後可能科學性不夠，滿意度達到了87，我記得好多年以前，我物業負責人在年終匯報的時候，說我們的滿意度99%，並且有表可以查，最後到了老闆來講話的時候，剛才說99%的人給我站起來，說你如果真的做到99%的話謝天謝地了。所以他會懷疑你的數據真實性，最後再問一下沈總，你是一直在彩生活嗎？

沈一歐：老兵了，近10年了。

李長江：整個行業的增值服務嚴格意義上講，1.0版除外，2.0版的增值服務是從彩生活開始的，彩生活不僅僅是第一個實現物業企業上市的，你覺得做了那麼多年的增值服務，做得好嗎？這是個真實的命題還是個虛假的命題？

沈一歐：彩生活的增值服務做得好和不好，我想說彩生活真的是一家非常優秀的企業。

李長江：我希望你站在行業的角度說，而不是說彩生活。

沈一歐：大家都知道我們平均物業費兩塊多，也有管北京文華東方酒店這樣的物業，但是絕大多數是兩塊左右的，甚至有一塊多的，包括我去過一些地方，六七毛都有，這種情況下，這些年大家都知道，如果增值服務做得不好，早就活不下去了，第一波地産救了我們的是機動車持有，第二波馬上新的就是新能源，兩輪車的充電樁，現在已經開始做儲能，還有就是四輪車的布局，我們跟國家電網已經開始十個項目直接投放自營，這些可能在行業内沒有太大聲音，我們沒有一次性喊出我增值服務的收入就要跟物業管理費1：1，我覺得凡是都要有過程，有孵化。

就像養老，我們剛剛開始進入這個領域，它有它的專業性，我們孵化它，我覺得我們走的這個非常好，做得也很棒，但我們還是需要跟行業不斷學習。這些東西並不是我們自己去創新，也是跟着國家的政策走的，比如國家的方向，未來大家的就業怎麼辦，可能大多數人不能都做美團外賣，可能就走到新能源這個行業，所以我們會在這方面重點布局，之所以沒有在業内有聲音，我覺得這是一個過程，就像養老，但我們的試點，我們投入了，比如我們拿項目的時候，就因為離成都的春熙路只有1.1公里，所以我們的集團馬上就決策拿下，當年就盈利了，做得還是不錯的。

李長江：你不需要解釋為什麼，你剛才講的是增值服務和基礎服務新手相連，是要放在一起的，你作為增值服務的負責人，你是更願意增值服務是一個獨立的團隊，還是就像現在的混在一起好？

沈一歐：毫無疑問，增值服務本身有它的專業性，應該有它的專業團隊，像養老就有一個專業團隊。

李長江：你支持專門的獨立團隊去做更好。

沈一歐：術業有專攻。

李長江：我們現在面臨的是很多媒體朋友在聽，不管怎麼樣，現在房地産遇到了困難，本身物業企業不應該有困難，但是就是沈總的講的心手相連，帶來的問題就是位置不高，地位不強。

今天談了升維，不管是增值服務角度，還是數字化角度，其實這些讨論不僅僅是今天我們在讨論的，好幾年前就在讨論，只是在這個時候講這些更有現實意義，最後我們一起感謝觀點機構，感謝詩濤總，謝謝各位。