闵傑：木棉的一篇商辦作文 | 2024博鰲商業大會

本文為闵傑先生在2024博鰲商業大會發布的演講。

闵傑（木棉中國創始人、董事長）：謝謝主持人，謝謝主辦方！我先介紹一下，木棉是一家做寫字樓招商運營的公司，接受寫字樓業主委托，為項目做市場化招商與運營管理。

木棉2014年成立，正好十年。有些人可能知道木棉，有些人未必知道，因為我們的受衆比較小。

我的報告分為當下、招商、運營、建設、未來五個部分。不一定對，也不一定完整，但是真實的，是我們在運營過程中的真實經歷與思考。

當下：只有中小微企業過的好，中國經濟才能長久好。

中國經濟基本盤是中小微企業，現在中國存量的市場主體大概1.8億家，其中1.2億家主體是個體工商戶，民營企業級大概5500萬家左右的體量，2019年一份統計，國企有46萬家，所以主要的還是中小微企業。

中小微企業占整個體量保守估計超過80%，中國現在遇到的問題，應該更關注中小微企業。 借這個機會我們想分享一份報告，報告是北大、螞蟻集團和網商銀行共同做的，每個季度都會公布中國小微企業大概的情況和信心指數。

我們摘取了其中一部分，第一是他們的收入情況，2024年一季度收入情況與2022年一季度在同一水平，過去三年，收入最低值出現在2023年的一季度。

第二部分，現金流。中國企業平均壽命不足三年，主要原因是現金流。

從2022年一季度，平均水平2.4個月，2023年一季度，平均水平2.6個月，到2024年一季度2.8個月，每一年大概增長0.2個月，6天左右的時間。

第三部分，經營壓力。現在中國的中小微企業經營壓力最大的部分是市場需求。

我們現在的寫字樓招商情況不好，本質原因也是市場需求，就是供需關繫。政策不确定因素，從疫情期間很高的比值，現在降下來了，政府做了很多努力企業是感受到的。

經營性成本方面，租金成本排第一位，達到54%。除了租金成本以外，原材料成本、雇工成本、公共事業費成本、物流成本等都有不同程度的上漲。

收入沒有增加，成本在增加，利潤在減弱，大概情況就是這樣。

我們一個月的帶看數量大概1300組，其中300平米以下的大概占67%，1000平米以上大概只占1.8%。企業整個經營環境是在關注控制成本。

政策層面，今年5月11日國務院發布了《公平競争審查條例》，8月1日實施。其中第十條規定，各地方政府起草的政策措施，不得含有稅收優惠及選擇性、差異化的财政獎勵或者補貼等影響生産經營成本的内容。

這意味着，招商工作将從政策招商向市場化招商進行大的轉變。以前市場化招商只是補充抓手，現在不是了，是主流。

招商：用效率提升效益

市場化招商的底層邏輯是用效率換效益。招商工作一定要側重前線，是比拼型業務，不能和風細雨，也沒有捷徑可以走。

招商的核心目標是什麼？我想是跑赢市場，将項目打造成為區域招商冠軍才是核心目標，這是最接近市場真實的東西。木棉一直在幹這件事，目前木棉全國70%以上的項目都是區域冠軍。

在底層邏輯里怎麼實現目標？我們幹了十年，最後得出二個數學公式。

業績= 帶看量 * 轉化率

帶看量目標= 載體面積 / 客均面積 / 轉化率 / 安全繫數

例如1萬平米，每個客戶平均面積是350，轉化率5%，再除安全繫數70%，得出結論1萬平米完成招商，需要接待816組客戶。假設3個月完成去化的話，每個月完成272組，每周完成68組，每天完成13.6組帶看，這個時候，前線就很清楚分解目標了。

下面就是分析客戶來源、路徑，以及怎樣讓他們完成帶看。這其中我們把客戶基數從大到小分為五類：渠道客戶、産業數據庫客戶、自有客戶、政府客戶、定向客戶。結合五類客戶特點及項目需求，制定招商策略與具體打法，並圍繞目標完成情況不斷優化修正。

以渠道客戶為例，中國目前一線或準一線城市，渠道客戶占比最大，越下沉渠道資源越少。所以在這類城市如何維護與渠道的合作關繫将成為項目招商運營的基本功。為此，我們自主開發了木棉APP專注服務渠道資源，不服務終端客戶。

再比如産業數據庫拓客，需要我們長期建設能覆蓋全國的企業數據，幫助項目能快速索引出不同産業類型，不同規模，不同存續年限的企業，招商人員将主動建立聯繫，並邀約。這類客戶的基數非常大，單一項目我們不低于3萬家企業。

總之，哪怕你的硬件再好，像以前那樣，拉個調幅，公示個招商電話，等着客戶上門，等着區域冠軍是沒可能的。

客戶轉化率是很關鍵的指標，它将幫助我們實現準确市場定價。

在租金下行的當下，項目的定價依據不是成本定價，不是第三方評估，甚至都不是競品比較定價，而是真實的，且實時的市場反饋。市場反饋的結果就反應在轉化率指標上，一個定價合理的項目，轉化率介于3%到8%之間。低于這個指標，在項目對比競品沒有硬傷的情況下，說明定價高了，高于這個數值區間，則說明價格有上漲空間。

定價是核心。我們一定是動态定價，現在市場不好的情況下更要求我們動态定價，每接待100組客戶就要復盤一次。

為提升轉化率還有一件事情需要關注，租賃示範區。好的租賃示範區可以幫助項目提升轉化率，這方面木棉可以墊資幫助業主完成。

我們與很多大的企業或機構都有合作，發現不同行業，組織結構很難兼容。

産業鍊分工會越來越細，投資的負責投資，建設的負責建設，招商運營的負責招商運營，原因是組織結構、團隊的知識結構、邊際成本很難互相兼容。大家會越走越遠，而不是越走越近，成為大融合，因為組織結構決定了很多東西。

關于招商的最後一點是結果導向，團隊對招商結果一定要有一點“偏執”，要有狼性。前線如果沒有狼性，遇到問題，天天講理由、講原因，你好我好大家好就麻煩了。

我們有個具體案例。某上市公司，單一領域全球50強，中國軟件企業百強，在東北某省會城市木棉運營的園區内整租一層設立區域總部。經過1個月的談判，全部條款雙方均無異議，但租金單價與車位贈送上與業主方無法達成一致，每天租金差2毛錢，業主方是國企不能同意，我非常理解。為拿下這位客戶，政府不補貼，木棉作為運營商來補貼，這也或許是《公平競争審查條例》出台後的替代方案。

運營：用細節提升體驗

客戶需要的是驚喜，而驚喜藏在細節中。

木棉把運營工作劃分為五個闆塊：租賃管理體繫、用戶體驗管理體繫、産業創新體繫、産業服務體繫、财法風控體繫。因為報告時間只有15分鐘，這里就不細說了。只想和大家分享一下，産辦很難真正做到服務，更多的是用戶體驗管理，這就需要我們結合不同節點進行設計，讓用戶在不同的場景下感受到有驚喜的體驗。

建設：花小錢，辦大事

關注客戶剛需，尤其是客戶敏感度高的剛需，對非剛需點到即止。

關注租金水平，選擇合适的租金回報率推導項目成本，並以此為産品力打造前提。

關注客戶敏感度與成本敏感度“反向交匯點”，形成“單點優勢”，並通過“單點優勢”累加效果，帶動項目整體在區域市場形成競争優勢。

我們将空間和設備根據客戶敏感度與成本敏感度不同進行分級打造。

1級空間或設備：“客戶敏感度高，成本敏感度低”，打造足以領跑市場的“單點優勢”，為客戶提供“足夠驚喜”。2級空間或設備：在小幅提高成本標準的前提下，找到核心點，抓細節，抓人文關懷。3級空間或設備：滿足日常使用的前提下，不斷優化、壓縮成本。

未來：結硬寨，打呆仗

講講未來，将來産辦市場一定是運營時代，這是我非常确定的。因為中國已進入拐點區域，從城市開發為主，轉型為以城市運營為主。除此之外，我無法更準确的描述未來。

但對未來我有兩個想法，一是，用年輕的心态，看待未來。

我們沒有理由去暮氣沉沉看待未來。我們經常跟世界五大行競標，以仲量聯行為例，他們是非常優秀的企業，有太多需要我們學習，而且仲量聯行是1783年成立的，至今241年，那一年美國獨立戰争結束，那一年乾隆48年，相比之下，我國的企業大多都很年輕，沒有理由暮氣沉沉。我們不僅需要耐心資本，更需要耐心行業。

第二點，用老練的方法，應對未來

1911年人類第一次到南極點，當時有挪威團隊和英國團隊。挪威團隊是順利抵達全員返回，英國團隊是一個月後抵達，無人生還。

對比一下，挪威團隊準備了三噸物資，極大的富裕量，英國團隊準備了一噸物資，理論上可行。挪威團隊不管天氣好壞，每天30公里，英國團隊天氣好就40到60公里，天氣不好就睡帳篷。挪威團隊當時用愛斯基摩犬，英國團隊用的是矮種馬。挪威團隊在出發之前跟愛斯基摩人生活了一年，英國團隊沒有。挪威團隊為了這個事發明了保溫杯，早上把中午飯準備好了，以節省材料和時間，英國團隊是走到哪兒吃到哪兒，吃飯的時候還花一個小時搞紳士。最後的結果就是這樣。

應對未來“結硬寨，打呆仗”或許是最好的方法，先保證不輸，在不确定性找到确定性，尊重常識，用常識來減少颠覆級錯誤的發生。